Warum es wichtiger denn je ist, die Quelle von Feedback zu beurteilen

Gary Vaynerchuk fordert mehr kritisches Denken beim Feedback

Gary Vaynerchuk lässt keine Zweifel aufkommen, wenn es um Feedback geht. In seinem Beitrag vom 24. Oktober 2026 zieht er eine klare Linie: Bevor du auf Ratschläge reagierst – insbesondere bei Entscheidungen mit hohen Einsätzen im Geschäfts- oder persönlichen Bereich – solltest du genau hinschauen, wer sie gibt.

Nach Jahren im Geschäft hat er zu viele Menschen gesehen, die auf die Meinungen von Leuten reagieren, die keine echte Expertise haben oder, schlimmer noch, fragwürdige Absichten verfolgen.

Er teilt ein aktuelles Beispiel: Ein junger Kollege widersprach seinem Rat und stützte sich auf Meinungen von Freunden. Als Gary nach deren Qualifikationen fragte, war die Antwort dünn – keiner von ihnen hatte relevante Erfahrungen zu dem Thema. Seine Antwort war scharf: "Kannst du mich noch einmal daran erinnern, was die fünf Personen, die dir Ratschläge zu diesem Geschäft gegeben haben, beruflich erreicht haben?

" Kurz gesagt, das Zählen von Meinungen bedeutet nicht viel, wenn keine von Menschen stammt, die tatsächlich die Arbeit gemacht haben.

Er fasst es mit einer treffenden Analogie zusammen: "Es wäre, als würde ich einem Football-Trainer widersprechen, der zwei Super Bowls gewonnen hat." Qualifikationen und Kontext sind wichtig – doch zu oft lassen sich Menschen von der Chöre ihrer Freunde und Familie übertönen und ignorieren den Rat derjenigen, die wirklich Erfahrung haben.

Die Botschaft analysieren: Was ist tatsächlich neu

Im Mittelpunkt von Vaynerchuks neuestem Kommentar steht ein konkretes Beispiel: der junge Kollege, der seinen Rat zugunsten von Meinungen von Bekannten ignorierte, die keine relevanten Erfahrungen hatten. Garys Frage – was haben diese Menschen erreicht? – greift ein größeres Problem auf. Viele lassen sich von unqualifiziertem Input aus der Bahn werfen, sowohl im Geschäft als auch im Leben.

Er führt auch den Begriff "freundliche Offenheit" ein, ein Ausdruck, der der Executive Coach Beth Weissenberger zugeschrieben wird. Nach einer internen Überprüfung bewertete Weissenberger die Kultur von VaynerMedia mit einem "B minus" – zu viel Zucker, nicht genug klare Worte. Garys Fazit: Führungskräfte müssen Ehrlichkeit mit Empathie verbinden.

Offenheit bedeutet nicht, verletzend zu sein; es bedeutet, die Wahrheit zu sagen, ohne die eigene Menschlichkeit zu verlieren.

Diese Logik erstreckt sich auch auf Feedback innerhalb von Organisationen. Gary warnt davor, jede Beschwerde oder Bewertung für bare Münze zu nehmen – die Motive zählen. Manchmal sagt Kritik mehr über den Geber aus als über den Empfänger.

Wenn Karen Susie als schlechte Mitarbeiterin bezeichnet, sollte ein Führungskraft nach dem Kontext fragen: Fühlt sich Karen durch Susies Fortschritt bedroht oder projiziert sie einfach ihre eigenen Frustrationen? Die Geschichte ist selten so einfach, wie sie zunächst erscheint.

Gary spricht auch breitere Trends an – wie "toxische Positivität" und "Impostor-Syndrom" – und argumentiert, dass echter Fortschritt von Ermächtigung kommt, nicht von leerem Lob. Er gibt zu, dass er in der Vergangenheit manchmal schlechtes Verhalten gefördert hat, indem er zu nett war, und erst dann Verbesserungen sah, als er ehrliches Feedback priorisierte. Seine Zusammenarbeit mit Beth Weissenberger bei der Handel Group war ein Wendepunkt: zu viel Honig, nicht genug Offenheit.

Der Aufbau einer Kultur der "freundlichen Offenheit" brachte mehr Klarheit, weniger Angst und echte Ergebnisse.

Warum das wichtig ist: Auswirkungen auf Führungskräfte und Teams

Das ist nicht nur Theorie – es ist ein praktischer Leitfaden für alle, die Teams leiten oder schwierige Entscheidungen treffen. In einer Welt, in der Feedback aus allen Richtungen auf dich zukommt, ist Garys Hauptpunkt einfach: Nicht jedes Feedback ist gleich. Die Quelle und ihre Motivation sind ebenso wichtig wie die Worte selbst.

Er hebt eine häufige Falle hervor: Unsicherheit und Selbstschutz prägen oft das Feedback, das Menschen geben. Zum Beispiel könnte ein Manager die Leistung eines aufstrebenden Stars aus Angst herunterspielen, nicht aus objektiver Analyse. Solches Feedback für bare Münze zu nehmen, kann gute Leute untergraben, die Kultur ruinieren und vermeidbare Kopfschmerzen verursachen.

Gary warnt davor, blind alles zu vertrauen, was direkte Berichte sagen – manchmal ist ihr Feedback ein Vorwand, um ihr Revier zu schützen.

Sein Rat erstreckt sich auch auf persönliches Wachstum. Viele von uns bleiben stecken, weil sie sich um das Urteil von Menschen sorgen, die unsere Herausforderungen nicht wirklich verstehen. Gary verweist auf ältere Generationen, die bedauern, dass sie die Meinungen anderer ihr Leben lenken ließen.

Er hat mit Menschen gesprochen, die zurückblicken und sich wünschen, sie hätten den Lärm ausgeblendet, um ihren eigenen Zielen zu folgen. Es ist eine Warnung: Wenn du das Urteil anderer deine Richtung bestimmen lässt, führt das oft zu Bedauern.

Die Absicht ist entscheidend. Bietet jemand Input an, um zu helfen – oder um eigene Bedürfnisse zu befriedigen? Zum Beispiel könnte ein Elternteil auf eine angesehene Schule drängen, aus Stolz und nicht im Interesse des Kindes. Gary argumentiert, dass du diese Motive abwägen musst, bevor du auf Ratschläge reagierst.

Wie du das in deinem Unternehmen anwenden kannst

• Hinterfrage die Quelle: Bevor du Feedback ernst nimmst, frage, was der Berater in diesem Bereich tatsächlich erreicht hat. Keine relevanten Erfahrungen? Passe an, wie viel Gewicht du ihrer Meinung beimisst. Für Startups gilt: Höre auf die Macher, nicht auf die Zuschauer.
• Bewerte die Absicht: Grabe in das "Warum" hinter dem Feedback. Ist es echte Besorgnis oder etwas Eigenes? Selbst erfolgreiche Menschen geben manchmal Ratschläge, die nur für sie selbst von Bedeutung sind – denke daran, deinen Wert zu verhandeln.
• Balance zwischen Offenheit und Freundlichkeit: Übe "freundliche Offenheit." Sei ehrlich, aber verliere nicht die Empathie. Übermäßige Freundlichkeit kann schlechte Gewohnheiten gedeihen lassen, wie Gary bei VaynerMedia gesehen hat. Klare Worte, freundlich übermittelt, klären die Luft.
• Achte auf versteckte Agenden: In Bewertungen oder Beschwerden solltest du nach Mustern von Rivalität oder Selbstschutz suchen. Nimm negatives Feedback nicht einfach für bare Münze – stelle gezielte Fragen, um die Wurzel des Problems zu finden.
• Baue Selbstbewusstsein auf: Nutze sowohl externe Meinungen als auch harte Daten – wie Verkaufszahlen –, um deine Sicht auf die Realität zu kalibrieren. Lass jedoch nicht zu, dass externe Meinungen dein bestes Urteil überlagern. Gary betont, dass Selbstbewusstsein auch bedeutet, auf den Markt zu hören, nicht nur auf dein Bauchgefühl.
• Erkenne die Grenzen des externen Urteils: Nur du hast das gesamte Bild deines Lebens oder Unternehmens. Gary schreibt seine eigene Resilienz einer Familienkultur zu, die interne Standards über externe Anerkennung stellte.
• Entwickle Resilienz gegenüber Kritik und Lob: Lass dich nicht von Komplimenten mitreißen oder von Kritik niederschmettern. Gary empfiehlt, dein emotionales Gleichgewicht zu halten – "nicht zu hoch, nicht zu niedrig" – damit du unabhängig vom Feedback-Zyklus fokussiert bleibst.

Mein Fazit: Der Wert – und die Grenzen – der Beurteilung des Beurteilers

Ich stimme Gary hier zu: Du musst untersuchen, woher das Feedback kommt und warum, insbesondere wenn Büro-Politik oder persönliche Interessen im Spiel sind. Zu viele Führungskräfte gehen standardmäßig davon aus, dass "der Kunde immer recht hat" oder nehmen die Meinungen der Mitarbeiter als Evangelium, was nach hinten losgehen kann – manchmal auf teure oder moralisch schädliche Weise.

Aber es gibt einen Haken: Wenn du zu misstrauisch wirst, könntest du nützliches Feedback verpassen oder den Blick für die Realität verlieren. Gary weist darauf hin, dass Selbstbewusstsein nicht nur bedeutet, deinem Bauchgefühl zu vertrauen; es geht auch darum, aus Ergebnissen und Marktfeedback zu lernen. Der Trick besteht darin, einen gesunden Skeptizismus zu bewahren, ohne dich von Kritik abzuschotten.

Es besteht auch das Risiko, die Motive zu überdenken. Nicht jedes Feedback ist mit versteckten Agenden beladen – manchmal ist direktes Feedback genau das, was du brauchst. Führungskräfte müssen die Fähigkeit entwickeln, zwischen ehrlicher Kritik und Sabotage zu unterscheiden.

Das ist leichter gesagt als getan, insbesondere in Organisationen mit vielen beweglichen Teilen. Gary merkt an, dass Feedback manchmal aus dem eigenen Schmerz oder der Unsicherheit einer Person kommt – Empathie kann dir helfen, das klarer zu sehen.

Er spricht auch den wahren Übeltäter hinter den meisten negativen Selbstgesprächen an: die internalisierten Stimmen anderer. Führungskräfte und Fachleute würden gut daran tun, ihre größten Verbündeten und nicht ihre schlimmsten Kritiker zu werden und zu hinterfragen, woher diese inneren Urteile wirklich kommen.

Das Fazit

Nicht jedes Feedback ist gleich – der Überbringer ist ebenso wichtig wie die Botschaft. Für jeden, der ein Unternehmen führt oder eine Karriere aufbaut, ist es eine entscheidende Fähigkeit, zu lernen, "den Beurteiler zu beurteilen". Es hilft dir, kostspielige Fehler zu umgehen, eine stärkere Kultur aufzubauen und klügere Entscheidungen zu treffen.

Lass jedoch nicht zu, dass kritisches Denken in Zynismus umschlägt. Bleibe offen, schätze ehrliches und durchdachtes Feedback und strebe immer nach Wahrheit, die mit Empathie vermittelt wird.

Am Ende ist Garys Herausforderung an die Führungskräfte klar: Sei wählerischer, empathischer und selbstbewusster. Wenn du die Motive des Feedbacks verstehst, Offenheit mit Freundlichkeit in Einklang bringst und Resilienz gegenüber Lob und Kritik aufbaust, bereitest du dich – und dein Unternehmen – auf klügere, gesündere Ergebnisse vor.

Für mehr Informationen findest du Gary Vaynerchuks vollständigen Beitrag auf garyvaynerchuk.com und kannst dich mit Beth Weissenberger unter Handel Group verbinden.