La cultura '996' dell'industria AI affronta una resistenza interna

Elena Verna, una leader senior di Lovable—una delle aziende AI in più rapida crescita—ha deciso che è tempo di opporsi all'abbraccio della tecnologia alla cultura lavorativa '996' (9:00-21:00, sei giorni a settimana). Nel suo recente articolo, Verna chiarisce: non è necessario sacrificare le proprie notti e i fine settimana per costruire qualcosa di significativo nell'AI. È chiara riguardo al suo impegno per il lavoro, ma traccia un confine nel sacrificare le serate e l'infanzia dei suoi figli solo per tenere il passo.

La sua posizione è una risposta diretta alla crescente narrativa tecnologica secondo cui ore incessanti sono una sorta di prova di ambizione o un modo per raggiungere il successo.

Cosa sostiene Verna: i fatti e la sua prospettiva

Articolo di Verna è un forte rifiuto della nuova tendenza a glorificare le lunghe ore nelle aziende AI. Sottolinea che mentre l'AI aumenta la produttività, molte aziende raddoppiano, richiedendo ancora più output e trattando le settimane lavorative maratona come un segno di determinazione e intelligenza. Secondo lei, questo non è solo estenuante—è in realtà controproducente.

La mentalità '996' sta cominciando a sembrare una competizione, dove alcuni indossano le loro settimane da 70 ore come un distintivo d'onore, anche se quella cultura allontana silenziosamente le persone con vite al di fuori del lavoro.

La corsa agli armamenti nell'AI—dove i progetti che una volta richiedevano mesi ora si concludono in settimane—ha solo aumentato la pressione. Invece di lasciare che le persone godano del vantaggio dei nuovi strumenti, i leader spostano semplicemente i paletti. Gli sprint a breve termine possono essere necessari, ammette, ma rendere quell'intensità la norma è una strategia perdente, sia per le persone che per il business.

C'è una base di ironia qui: l'AI dovrebbe aiutarci a fare di più, ma le persone che la costruiscono stanno lavorando di più, non di meno.

Verna delinea anche un rischio commerciale chiave: quando imponi la cultura '996', finisci per perdere persone di talento—soprattutto quelle con famiglie o altre responsabilità. Questo riduce la diversità del tuo team e, nel tempo, i tuoi prodotti iniziano a riflettere solo un'esperienza ristretta. Sottolinea i genitori, i caregiver e coloro con limitazioni di salute come gruppi esclusi da queste aspettative.

Dal punto di vista commerciale, è come spararsi sui piedi, filtrando fuori operatori esperti che hanno visto le insidie del mondo reale e potrebbero aiutare l'azienda ad evitarle.

Parlando della sua esperienza in Lovable, Verna afferma di aver tracciato confini netti: le notti e i fine settimana sono per i suoi figli e il suo benessere. È chiara nel dire che è privilegiata di poterlo fare, ma sostiene che una vera ambizione sostenibile non dovrebbe essere riservata a pochi con carriere consolidate. La sua azienda rispetta i suoi confini, anche in un ambiente ad alta crescita, ma è veloce a sottolineare che non tutti—soprattutto coloro che sono all'inizio delle loro carriere—sentono di poter fare lo stesso.

Perché questo è importante per il tuo business

Se stai guidando un team, fondando un'azienda o gestendo persone, la critica di Verna va ben oltre l'equilibrio tra vita e lavoro. Si tratta di come costruisci organizzazioni efficaci e attrai i migliori talenti. Se richiedi un impegno incessante, rischi di bruciare le tue migliori persone e di allontanare operatori esperti che hanno preziose esperienze esterne.

Certo, potresti vedere un aumento della produttività a breve termine, ma stai anche accumulando costi a lungo termine: burnout, disimpegno e alto turnover dei dipendenti.

Il punto di Verna è che le limitazioni della vita possono effettivamente costringere le persone a lavorare in modo più intelligente. Prendi i genitori, ad esempio: quando devi andartene a un'ora prestabilita, impari rapidamente come dare priorità, delegare e tagliare riunioni inutili. Questa disciplina porta spesso a un'esecuzione più precisa e a risultati più grandi rispetto a semplicemente accumulare più ore.

Le persone con confini rigidi sono di solito migliori nel distinguere tra ciò che è importante e ciò che è solo urgente—un'abilità essenziale in qualsiasi campo frenetico.

Avverte che le aziende che si basano sul sovraccarico stanno fondamentalmente prendendo in prestito contro la salute futura, le relazioni e la capacità di consegnare dei loro dipendenti. Il beneficio è di breve durata e il prezzo—burnout e abbandono—è reale, anche se non lo vedrai in un bilancio. I dipendenti pagano il costo nascosto in momenti di vita persi e salute in declino, non l'azienda.

Verna sottolinea anche un rischio di prodotto: se solo le persone senza impegni esterni significativi possono sopravvivere nella tua azienda, i tuoi prodotti rifletteranno inevitabilmente un insieme limitato di esperienze. Questo indebolisce la tua connessione con mercati più ampi e ti rende suscettibile a punti ciechi che possono danneggiare la tua reputazione e i tassi di adozione.

Passi pratici: costruire un'ambizione sostenibile

  • Riconosci i limiti dell'equilibrio tra vita e lavoro: Verna dice di dimenticare di raggiungere una divisione quotidiana perfetta. Invece, accetta che le priorità cambiano nel tempo e fai scelte consapevoli basate su ciò che conta di più in ogni stagione. Durante i lanci di prodotto, ad esempio, il lavoro potrebbe temporaneamente prendere il sopravvento—ma questo dovrebbe essere bilanciato con momenti di pausa e attenzione alla famiglia in seguito. La cosa principale è non lasciare che quegli scatti di intensità diventino la tua norma.
  • Applica il 'test del rimpianto di cinque anni': Quando ti trovi di fronte a un difficile compromesso, chiediti: tra cinque anni, di cosa ti pentirai di più—saltare una scadenza lavorativa o perdere un grande momento familiare? Nella esperienza di Verna, i rimpianti di solito derivano da traguardi personali mancati, non da emergenze lavorative dimenticate.
  • Dichiara esplicitamente i tuoi confini: Non dare per scontato che i tuoi colleghi sappiano dove tracci il confine. Verna raccomanda di specificare i tuoi non negoziabili—tempo per la famiglia, impegni personali, qualunque essi siano. Rendi questi confini visibili e incoraggia conversazioni aperte, in modo che il tempo di tutti riceva il giusto rispetto.
  • I leader devono dare il buon esempio: Non basta scrivere politiche sull'equilibrio tra vita e lavoro. I leader devono agire di conseguenza e supportare i dipendenti che stabiliscono i propri confini—soprattutto i più giovani che potrebbero sentirsi meno sicuri. Ciò che fanno i leader pesa sempre di più rispetto a ciò che dicono: se invii email a mezzanotte o lavori durante le festività, il tuo team sentirà la pressione di fare lo stesso, indipendentemente da ciò che afferma il manuale.
  • Valuta la produttività in base all'output, non alle ore: Con l'AI che rende più facile tracciare i contributi individuali, sposta il tuo focus dalle ore registrate a ciò che viene effettivamente consegnato. Nell'era dell'AI, anche i contributori individuali possono spedire prototipi o gestire campagne da soli, quindi è pratico misurare i risultati invece di limitarsi a considerare il tempo trascorso online.

Il mio punto di vista: i veri compromessi e cosa manca

Sono d'accordo con Verna sul suo punto principale: trattare le lunghe ore come prova di ambizione è obsoleto, soprattutto ora che l'AI consente a operatori esperti di consegnare di più in meno tempo. Se la tua azienda non si adatta, perderai i migliori talenti—soprattutto quelli che portano esperienza, prospettiva e un talento per lavorare all'interno dei limiti.

Ma diciamo la verità—la pressione in ambienti di avvio o spietati è intensa. Alcuni leader potrebbero sentirsi intrappolati, costretti a chiedere a tutti di fare di più. Tuttavia, come sostiene Verna, di solito è un segno che non stai dando le giuste priorità.

Il vero vantaggio andrà a coloro che possono utilizzare l'AI per fare di più con meno, non solo per produrre più ore. I leader dovrebbero chiedersi: Stiamo usando la tecnologia per aumentare effettivamente la produttività e il benessere, o stiamo semplicemente alzando le aspettative mentre lavoriamo nello stesso modo di sempre?

La parte difficile è costruire sistemi che rendano possibile un'ambizione sostenibile per tutti, non solo per le persone più anziane. Le politiche possono aiutare, ma la cultura quotidiana e il comportamento dei leader contano di più. Le aziende devono assicurarsi che anche il personale junior possa stabilire confini senza paura e che tu ricompensi le persone per il loro impatto, non solo per il loro stato online.

Per i professionisti, gli strumenti di Verna—il test del rimpianto di cinque anni, i confini espliciti—offrono modi pratici per affrontare la fatica nelle aziende in rapida crescita. Ma alla fine della giornata, sta a te proteggere il tuo tempo. Le aziende possono offrire flessibilità, ma quando arriva il momento critico, devi decidere cosa sei disposto a dare e dove tracciare il confine.

Il punto cruciale

Il rifiuto della cultura '996' da parte di Elena Verna è un forte promemoria: l'ambizione sostenibile è importante sia per le persone che per il business. L'AI dovrebbe aiutarci a lavorare in modo più intelligente, non solo più duro. Se vuoi attrarre i migliori talenti e costruire prodotti migliori, concentrati sull'impatto—non sulle ore lavorate.

Le aziende che fanno questo cambiamento avranno team più sani e raggiungeranno una gamma più ampia di clienti.

Fonte: Elena Verna, "Non sto facendo 996." (22 ottobre 2026)