La culture '996' de l'industrie de l'IA fait face à une résistance interne

Elena Verna, une dirigeante senior chez Lovable—l'une des entreprises d'IA les plus dynamiques—a décidé qu'il était temps de s'opposer à l'adoption par la technologie de la culture de travail '996' (9h à 21h, six jours par semaine). Dans son récent article, Verna clarifie : vous n'avez pas à sacrifier vos nuits et vos week-ends pour construire quelque chose de significatif dans l'IA. Elle est franche sur son engagement envers son travail, mais elle trace la ligne à sacrifier ses soirées et l'enfance de ses enfants juste pour suivre le rythme.

Sa position est une réponse directe à la narration croissante dans le secteur technologique selon laquelle des heures interminables sont une sorte de preuve d'ambition ou un raccourci vers le succès.

Ce que Verna soutient : les faits et son point de vue

L'article de Verna est une réfutation cinglante de la nouvelle tendance à glorifier les longues heures dans les entreprises d'IA. Elle souligne qu'à mesure que l'IA augmente la productivité, de nombreuses entreprises insistent encore davantage, exigeant encore plus de résultats et considérant les semaines de travail marathon comme un signe de motivation et d'intelligence. À son avis, ce n'est pas seulement épuisant—c'est en réalité contre-productif.

La mentalité '996' commence à ressembler à un concours, où certains portent leurs semaines de 70 heures comme un insigne d'honneur, même si cette culture éloigne discrètement les personnes ayant une vie en dehors du travail.

La course aux armements dans l'IA—où des projets qui prenaient autrefois des mois se terminent maintenant en quelques semaines—n'a fait qu'accroître la pression. Au lieu de laisser les gens profiter de l'élan des nouveaux outils, les dirigeants déplacent simplement les objectifs. Les sprints à court terme peuvent être nécessaires, admet-elle, mais faire de cette intensité la norme est une stratégie perdante, tant pour les personnes que pour les entreprises.

Il y a une ironie fondamentale ici : l'IA est censée nous aider à accomplir plus, mais ceux qui la construisent travaillent plus, pas moins.

Verna expose également un risque commercial clé : lorsque vous imposez la culture 996, vous finissez par perdre des personnes talentueuses—en particulier celles ayant des familles ou d'autres responsabilités. Cela réduit la diversité de votre équipe et, avec le temps, vos produits commencent à refléter une seule tranche étroite d'expérience. Elle met en avant les parents, les aidants et ceux ayant des limitations de santé comme des groupes exclus par ces attentes.

D'un point de vue commercial, c'est se tirer une balle dans le pied, en filtrant les opérateurs expérimentés qui ont vu les pièges du monde réel et pourraient aider l'entreprise à les éviter.

Parlant de son propre temps chez Lovable, Verna dit qu'elle a tracé des lignes fermes : les nuits et les week-ends sont pour ses enfants et son bien-être. Elle est claire sur le fait qu'elle a le privilège de pouvoir faire cela, mais soutient que la véritable ambition durable ne devrait pas être réservée à quelques-uns ayant des carrières établies. Son entreprise respecte ses limites, même dans un environnement à forte croissance, mais elle est rapide à souligner que tout le monde—en particulier ceux qui sont au début de leur carrière—ne se sent pas capable de faire de même.

Pourquoi cela compte pour votre entreprise

Si vous dirigez une équipe, fondez une entreprise ou gérez des personnes, la critique de Verna va bien au-delà de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il s'agit de la manière dont vous construisez des organisations efficaces et attirez les meilleurs talents. Si vous exigez un effort incessant, vous risquez d'épuiser vos meilleurs éléments et d'éjecter des opérateurs expérimentés ayant une précieuse expérience extérieure.

Bien sûr, vous pourriez voir une augmentation de la productivité à court terme, mais vous accumulez également des coûts à long terme : épuisement, désengagement et forte rotation du personnel.

Le point de Verna est que les contraintes de la vie peuvent en réalité forcer les gens à travailler plus intelligemment. Prenez les parents, par exemple : lorsque vous devez partir à une heure fixe, vous apprenez rapidement à prioriser, déléguer et réduire les réunions inutiles. Cette discipline conduit souvent à une exécution plus précise et à de plus grands résultats que simplement enregistrer plus d'heures.

Les personnes ayant des limites strictes sont généralement meilleures pour faire la différence entre ce qui est important et ce qui est juste urgent—une compétence essentielle dans tout domaine à rythme rapide.

Elle avertit que les entreprises qui comptent sur le surmenage empruntent essentiellement contre la santé future de leurs employés, leurs relations et leur capacité à livrer. Le bénéfice est de courte durée et le prix—épuisement et attrition—est réel, même si vous ne le verrez pas sur un bilan. Les employés paient le coût caché en moments de vie manqués et en déclin de santé, pas l'entreprise.

Verna souligne également un risque produit : si seules les personnes sans engagements extérieurs majeurs peuvent survivre dans votre entreprise, vos produits refléteront inévitablement un ensemble limité d'expériences. Cela affaiblit votre connexion avec des marchés plus larges et vous rend vulnérable aux angles morts qui peuvent nuire à votre réputation et à vos taux d'adoption.

Étapes pratiques : construire une ambition durable

  • Reconnaître les limites de l'équilibre travail-vie personnelle : Verna dit d'oublier l'idée d'atteindre une répartition quotidienne parfaite. Au lieu de cela, acceptez que les priorités évoluent avec le temps et faites des choix conscients basés sur ce qui compte le plus à chaque saison. Pendant les lancements de produits, par exemple, le travail peut temporairement prendre le dessus—mais cela doit être équilibré avec du temps de repos et un focus sur la famille par la suite. L'essentiel est de ne pas laisser ces poussées d'intensité devenir votre norme.
  • Appliquer le 'test du regret de cinq ans' : Lorsque vous êtes confronté à un compromis difficile, demandez-vous : dans cinq ans, de quoi regretterez-vous le plus—de ne pas avoir respecté une échéance de travail ou d'avoir manqué un grand moment familial ? D'après l'expérience de Verna, les regrets viennent généralement de jalons personnels manqués, pas d'urgences professionnelles oubliées.
  • Énoncer vos limites explicitement : Ne supposez pas que vos collègues savent où vous tracez la ligne. Verna recommande de préciser vos non-négociables—temps en famille, engagements personnels, quels qu'ils soient. Rendez ces limites visibles et encouragez une conversation franche, afin que le temps de chacun soit respecté.
  • Les dirigeants doivent montrer l'exemple : Il ne suffit pas d'écrire des politiques sur l'équilibre travail-vie personnelle. Les dirigeants doivent passer à l'action et soutenir les employés qui fixent leurs propres limites—en particulier les jeunes qui peuvent se sentir moins en sécurité. Ce que font les dirigeants l'emporte toujours sur ce qu'ils disent : si vous envoyez des e-mails à minuit ou travaillez pendant les vacances, votre équipe ressentira la pression de faire de même, peu importe ce que dit le manuel.
  • Évaluer la productivité par les résultats, pas par les heures : Avec l'IA rendant les contributions individuelles plus faciles à suivre, déplacez votre attention des heures enregistrées vers ce qui est réellement livré. À l'ère de l'IA, même les contributeurs individuels peuvent expédier des prototypes ou gérer des campagnes seuls, donc il est pratique de mesurer les résultats plutôt que de simplement compter le temps passé en ligne.

Mon avis : les véritables compromis et ce qui manque

Je suis d'accord avec Verna sur son point principal : considérer les longues heures comme une preuve d'ambition est dépassé, surtout maintenant que l'IA permet à des opérateurs efficaces de livrer plus en moins de temps. Si votre entreprise ne s'adapte pas, vous perdrez les meilleurs talents—en particulier ceux qui apportent expérience, perspective et talent pour travailler dans des contraintes.

Mais soyons réalistes—la pression dans les environnements en phase de démarrage ou impitoyables est intense. Certains dirigeants peuvent se sentir coincés, contraints de demander plus à tout le monde. Pourtant, comme le soutient Verna, c'est généralement un signe que vous ne priorisez pas suffisamment.

Le véritable avantage ira à ceux qui peuvent utiliser l'IA pour faire plus avec moins, pas seulement pour produire plus d'heures. Les dirigeants devraient se demander : utilisons-nous la technologie pour réellement augmenter la productivité et le bien-être, ou simplement pour augmenter les attentes tout en travaillant de la même manière qu'auparavant ?

La partie difficile consiste à construire des systèmes qui rendent l'ambition durable possible pour tout le monde, pas seulement pour les personnes les plus expérimentées. Les politiques peuvent aider, mais la culture quotidienne et le comportement des dirigeants comptent davantage. Les entreprises doivent s'assurer que même le personnel junior peut fixer des limites sans crainte, et que vous récompensez les gens pour leur impact, pas seulement pour leur statut en ligne.

Pour les professionnels, les outils de Verna—le test du regret de cinq ans, les limites explicites—offrent des moyens pratiques de gérer la pression dans les entreprises en forte croissance. Mais au bout du compte, c'est à vous de protéger votre temps. Les entreprises peuvent offrir de la flexibilité, mais lorsque la pression monte, vous devez décider ce que vous êtes prêt à donner et où tracer la ligne.

Conclusion

Le rejet de la culture 996 par Elena Verna est un rappel cinglant : l'ambition durable compte à la fois pour les personnes et pour les affaires. L'IA devrait nous aider à travailler plus intelligemment, pas seulement plus dur. Si vous voulez attirer les meilleurs talents et construire de meilleurs produits, concentrez-vous sur l'impact—pas sur les heures travaillées.

Les entreprises qui opèrent ce changement auront des équipes plus saines et atteindront un plus large éventail de clients.

Source : Elena Verna, "Je ne fais pas de 996." (22 octobre 2026)