De '996'-cultuur in de AI-industrie krijgt tegenstand van binnenuit

Elena Verna, een senior leider bij Lovable—een van de snelst groeiende AI-bedrijven—heeft besloten dat het tijd is om terug te vechten tegen de omarming van de '996'-werkcultuur (9 uur tot 21 uur, zes dagen per week) in de technologie. In haar recente artikel maakt Verna duidelijk: je hoeft je nachten en weekenden niet op te geven om iets betekenisvols in AI te bouwen. Ze is openhartig over haar toewijding aan haar werk, maar ze trekt de lijn bij het opofferen van avonden en de kindertijd van haar kinderen alleen maar om bij te blijven.

Haar standpunt is een directe reactie op het groeiende verhaal in de technologie dat eindeloze uren een soort bewijs van ambitie zijn of een shortcut naar succes.

Wat Verna betoogt: de feiten en haar perspectief

Verna’s artikel is een scherpe weerlegging van de nieuwe trend om lange uren in AI-bedrijven te verheerlijken. Ze wijst erop dat terwijl AI de productiviteit verhoogt, veel bedrijven gewoon doorgaan, nog meer output eisen en marathonwerkweken behandelen als een teken van gedrevenheid en intelligentie. In haar ogen is dit niet alleen uitputtend—het is eigenlijk contraproductief.

De '996'-mentaliteit begint eruit te zien als een wedstrijd, waarbij sommigen hun 70-urige weken als een ereteken dragen, zelfs als die cultuur stilletjes mensen met levens buiten het werk wegjaagt.

De wapenwedloop in AI—waar projecten die vroeger maanden duurden nu in weken worden afgerond—heeft de druk alleen maar verhoogd. In plaats van mensen te laten genieten van de boost van nieuwe tools, verschuiven leiders gewoon de doelstellingen. Korte termijn sprints kunnen noodzakelijk zijn, geeft ze toe, maar die intensiteit de norm maken is een verliezende strategie, zowel voor mensen als voor bedrijven.

Er is hier een fundamentele ironie: AI zou ons moeten helpen meer gedaan te krijgen, maar de mensen die het bouwen werken meer, niet minder.

Verna legt ook een belangrijk zakelijk risico bloot: wanneer je de '996'-cultuur afdwingt, verlies je getalenteerde mensen—vooral degenen met gezinnen of andere verantwoordelijkheden. Dat verkleint de diversiteit van je team en, na verloop van tijd, beginnen je producten slechts één smalle ervaring te weerspiegelen. Ze wijst ouders, verzorgers en degenen met gezondheidsbeperkingen aan als groepen die door deze verwachtingen worden buitengesloten.

Vanuit zakelijk oogpunt is dat jezelf in de voet schieten, door ervaren operators te filteren die echte valkuilen hebben gezien en het bedrijf kunnen helpen deze te vermijden.

Sprekend vanuit haar eigen tijd bij Lovable, zegt Verna dat ze duidelijke grenzen heeft getrokken: nachten en weekenden zijn voor haar kinderen en haar eigen welzijn. Ze is zich ervan bewust dat ze het voorrecht heeft om dit te kunnen doen, maar betoogt dat echte, duurzame ambitie niet voorbehouden zou moeten zijn aan de weinigen met gevestigde carrières. Haar bedrijf respecteert haar grenzen, zelfs in een omgeving met hoge groei, maar ze wijst er snel op dat niet iedereen—vooral degenen die eerder in hun carrière staan—het gevoel heeft dat ze hetzelfde kunnen doen.

Waarom dit belangrijk is voor jouw bedrijf

Als je een team leidt, een bedrijf opricht of mensen beheert, gaat Verna’s kritiek veel verder dan werk-privébalans. Dit gaat over hoe je effectieve organisaties bouwt en top talent aantrekt. Als je non-stop inzet eist, loop je het risico je beste mensen te verbranden en ervaren operators weg te duwen die waardevolle ervaring van buitenaf hebben.

Zeker, je zou een kortetermijnproductiviteitsboost kunnen zien, maar je stapelt ook langetermijnkosten op: burn-out, disengagement en een hoge personeelsverloop.

Verna’s punt is dat de beperkingen van het leven mensen eigenlijk kunnen dwingen slimmer te werken. Neem ouders als voorbeeld: wanneer je op een bepaalde tijd moet vertrekken, leer je snel hoe je moet prioriteren, delegeren en zinloze vergaderingen kunt afschaffen. Die discipline leidt vaak tot scherpere uitvoering en grotere resultaten dan simpelweg meer uren registreren.

Mensen met strikte grenzen zijn meestal beter in het onderscheiden van wat belangrijk is en wat alleen maar urgent is—een essentiële vaardigheid in elk snel veranderend veld.

Ze waarschuwt dat bedrijven die op overwerk vertrouwen, in feite lenen tegen de toekomstige gezondheid, relaties en leveringscapaciteit van hun medewerkers. Het voordeel is van korte duur en de prijs—burn-out en verloop—is reëel, ook al zie je het niet op een balans. Werknemers betalen de verborgen kosten in gemiste levensmomenten en afnemende gezondheid, niet het bedrijf.

Verna benadrukt ook een productrisico: als alleen mensen zonder grote externe verplichtingen kunnen overleven in jouw bedrijf, zullen jouw producten onvermijdelijk een beperkte set ervaringen weerspiegelen. Dat verzwakt je verbinding met bredere markten en maakt je kwetsbaar voor blinde vlekken die je reputatie en adoptiepercentages kunnen schaden.

Praktische stappen: duurzame ambitie opbouwen

  • Erken de grenzen van 'werk-privébalans': Verna zegt dat je moet vergeten een perfecte dagelijkse verdeling te bereiken. Accepteer in plaats daarvan dat prioriteiten in de loop van de tijd verschuiven en maak bewuste keuzes op basis van wat het belangrijkst is in elk seizoen. Tijdens productlanceringen kan werk bijvoorbeeld tijdelijk de overhand krijgen—maar dat moet later in balans worden gebracht met downtime en focus op het gezin. Het belangrijkste is dat je ervoor zorgt dat die uitbarstingen van intensiteit je standaard niet worden.
  • Pas de 'vijfjarige spijt-test' toe: Wanneer je voor een moeilijke afweging staat, vraag jezelf dan af: over vijf jaar, waar zal je meer spijt van hebben—een deadline op het werk missen of een groot gezinsmoment missen? Uit Verna’s ervaring komen de spijt meestal van gemiste persoonlijke mijlpalen, niet van vergeten werknoodsituaties.
  • Stel je grenzen expliciet vast: Neem niet aan dat je collega's weten waar je de lijn trekt. Verna raadt aan om je niet-onderhandelbare punten—gezinstijd, persoonlijke verplichtingen, wat het ook mag zijn—duidelijk te maken. Maak deze grenzen zichtbaar en moedig openhartige gesprekken aan, zodat ieders tijd de juiste waardering krijgt.
  • Leiders moeten het gedrag modelleren: Het is niet genoeg om beleid te schrijven over werk-privébalans. Leiders moeten het voorbeeld geven en medewerkers ondersteunen die hun eigen grenzen stellen—vooral junior medewerkers die zich misschien minder zeker voelen. Wat leiders doen, weegt altijd zwaarder dan wat ze zeggen: als je middernacht e-mails verstuurt of door de feestdagen werkt, zal je team de druk voelen om hetzelfde te doen, ongeacht wat het handboek beweert.
  • Evalueer productiviteit op output, niet op uren: Met AI die individuele bijdragen gemakkelijker te volgen maakt, verschuif je je focus van geregistreerde uren naar wat er daadwerkelijk wordt geleverd. In het AI-tijdperk kunnen zelfs individuele bijdragers prototypes verzenden of campagnes zelfstandig uitvoeren, dus het is praktisch om resultaten te meten in plaats van alleen de tijd die online wordt doorgebracht.

Mijn visie: de echte afwegingen en wat ontbreekt

Ik ben het met Verna eens over haar belangrijkste punt: lange uren behandelen als bewijs van ambitie is verouderd, vooral nu AI scherpe operators in staat stelt om meer in minder tijd te leveren. Als jouw bedrijf zich niet aanpast, verlies je top talent—vooral degenen die ervaring, perspectief en een talent voor werken binnen beperkingen meebrengen.

Maar laten we eerlijk zijn—de druk in vroege fase of concurrerende omgevingen is intens. Sommige leiders voelen zich misschien ingesloten, gedwongen om iedereen om meer te vragen. Toch, zoals Verna betoogt, is dat meestal een teken dat je niet goed genoeg prioriteert.

De echte voorsprong zal naar degenen gaan die AI kunnen gebruiken om meer te doen met minder, niet alleen meer uren te draaien. Leiders moeten zichzelf vragen: Gebruiken we technologie om de productiviteit en het welzijn daadwerkelijk te verhogen, of verhogen we gewoon de verwachtingen terwijl we op dezelfde oude manier blijven werken?

Het moeilijke is om systemen te bouwen die duurzame ambitie mogelijk maken voor iedereen, niet alleen voor de meest senior mensen. Beleid kan helpen, maar de dagelijkse cultuur en het gedrag van leiders zijn belangrijker. Bedrijven moeten ervoor zorgen dat zelfs junior personeel grenzen kan stellen zonder angst, en dat je mensen beloont voor hun impact, niet alleen voor hun online status.

Voor professionals bieden Verna’s tools—de vijfjarige spijt-test, expliciete grenzen—praktische manieren om de druk in snelgroeiende bedrijven aan te pakken. Maar uiteindelijk ligt het aan jou om je tijd te bewaken. Bedrijven kunnen flexibiliteit bieden, maar wanneer de druk toeneemt, moet je beslissen wat je bereid bent op te geven en waar je de lijn trekt.

De conclusie

Elena Verna’s afwijzing van de '996'-cultuur is een scherpe herinnering: duurzame ambitie is belangrijk voor zowel mensen als bedrijven. AI zou ons moeten helpen slimmer te werken, niet alleen harder. Als je top talent wilt aantrekken en betere producten wilt bouwen, richt je dan op impact—niet op gewerkte uren.

Bedrijven die deze verschuiving maken, zullen gezondere teams hebben en een breder scala aan klanten bereiken.

Bron: Elena Verna, "Ik doe geen 996." (22 oktober 2026)